MSDM

Seria Manajemen SDM : Peran Strategis Pengembangan Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin dan mengendalikan.

Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin strategis dengan ucapan berikut:
“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the work force and the company’s inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for production. … I think this will hold true even more in the future.”[2]
Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi human capital yang semakin santer kita dengar.
Lawas mata kuliah MSDM
Lawas mata kuliah MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu hal ihwal staffing dan personalia dalam organisasi, yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh tugas tentang penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer maka scope MSDM mencakup seluruh tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen serta SDM demikian strategis dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman).
Tantangan manajer masa kini adalah merespons perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.
MSDM Strategis
Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut:
“Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource Management with strategic role and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures and foster innovation and flexibility”. [3]
Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan pelaksanaan MSDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.
Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan bisnis. Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM ekspertis: manajer strategis (strategic managers) dan SDM yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan value added perusahaan.
Value added adalah SDM strategis yang menjadi bagian dari human capital perusahaan.
Kecenderungan global: Perubahan, pergeseran
Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang berlangsung cepat. Tingginya dinamika atau cepatnya perubahan dapat tergambar dari total perdagangan (impor dan ekspor) Amerika Serikat pada tahun 1991 bernilai US$ 907 milyar, pada tahun 1996 meningkat menjadi US$ 1.4 trilyun. Perubahan ini disebabkan antara lain oleh:
· berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika.
· pengaruh globalisasi: perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di Jepang dsb.).
· pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tariff dsb. oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).
· demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita
· perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRT yang menjadi negara industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (EU, NAFTA, APEC dll.) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi perdagangan; reformasi di Indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.
Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi konsumen; terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup usaha; siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-effective.
Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru. Organisasi piramidal dengan 7 – 10 lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno, tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak diikuti, tetapi tentunya dengan operating procedures yang jelas. Ini juga menjadi pertimbangan bagi organisasi perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost effectiveness dan fungsi-fungsi line and staff management yang efisien, apakah memang diperlukan adanya para pembantu dekan jika sudah ada pembantu rektor, atau sebaliknya? Bukankah staff dan line functions kedua management lines tersebut sama? Apakah tidak terdapat redundancy yang berakibat pemborosan? Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan pemerintah yang memang memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan membahas masalah-masalah perlunya debirokrasi dan pemborosan yang berlebihan di negara kita sekarang ini karena untuk melakukannya mungkin diperlukan waktu bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang manfaatnya jika para penentu policy enggan mendengarkan apalagi mau mengubahnya.
Perampingan personalia (downsizing),), dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees (seperti front desk clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan.
Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter mengatakan:
“Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to get their jobs done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources of good idea, on figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on working with both to produce results.” [4]
Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan. Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah (“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.[5]
Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable) , high tech.- knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat. Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan” (manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau[6].
Dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005[7]. Demikian pula tenaga kerja wanita termasuk wanita berkeluarga dan dual career secara global cenderung meningkat.
Bank teller, operator telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, operator telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting[8], yang membuka pelamar kerja untuk Information Technology Systems and Network Security Consultants Systems and Network Security Consultants (yang menguasai IT security products seperti Firewall etc.); Enterprise Solutions Risk Management Consultants (pengalaman dalam implementasi SAP review/audit, Oracle, project management); Banking Systems Specialist, Telecommunications System Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting system, internet service provision, E-Commerce, EDP audit etc.); E-Business consultants, dan Integrated Customer Solutions Consultants.
Penutup
Jelaslah bahwa dinamika bisnis awal abad 21 sekarang mengandung kata-kata kunci seperti: high tech knowledge-based HR, strategic management, IT, e-business (banking, commerce, procurement etc.). Inilah antara lain tantangan manajer masa kini, dan angkatan kerja abad 21. Lembaga pendidikanpun perlu berubah, perlu menyesuaikan diri, tinggalkan paradigma lama agar tak tertinggal bersama keusangan abad yang lalu.
Kepustakaan/Acuan
Dessler, Gary (2000): Human Resource Management, International Edition, 8th Ed. Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
Jarvis, Chris: http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/personnel/index.html#pest
Andi Dungan, PhD: http://www.graceland.edu/~dungan/hrm/homepage_hrm.html
[1] Oleh: Rudy C Tarumingkeng, PhD. Kuliah Perdana Manajemen Sumber Daya Manusia, Program Pasca Sarjana – Magister Manajemen, Universitas Kristen Krida Wacana, 14 Februari 2000. Antologi UKRIDA 7:1-9 (2000).
[2] Foulkes, Fred K. (1975). Harvard Business Review, March-April 1975
[3] Dessler, Gary (2000): Human Resource Management, International Edition, 8th Ed. Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
[4] Kanter, Rosabeth Moss (1989). The New Managerial Works. Harvard Business Review, Nov-Dec 1989, p. 88.
[5] Drucker, Peter (1988). The Coming of the New Organization. Harvard Business Review. Jan-Feb 1988, p. 45.
[6] Moskowitz, R. and Warwick D. (1996). The 1994-2005 Job Outlook in Brief. Occupational Outlook Quarterly 40(1): 2-41.
[7] Fullerton, Jr., H. (1993). Another Look at the Labor Force. Monthly Labor review. Nov. 1993
[8] Harian Kompas 13 Februari 2000, p. 4,5.

tugas MSDM

Current Article

Manajemen SDM-Dosen dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan di Perguruan Tinggi

Dalam klausul 6.1, IWA 2:2007- ISO 9001:2000, Pimpinan Perguruan Tinggi, berkewajiban untuk mengelola sumberdaya manusia yang dibutuhkan untuk mengimplementasi sistem manajemen mutu agar dapat efektif dan efisien dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pimpinan perguruan tinggi bertanggungjawab terhadap pengelolaannya karena dosen memiliki peran yang sangat strategis dan penompang utama dalam meningkatkan mutu pendidikkan di perguruan tingginya.

Peran dosen dalam meningkatkan mutu pendidikan di Perguruan Tinggi, dimulai dari keberdayaan mereka.  Oleh karena itu pengelolaan atau manajemen sumberdaya manusia  di perguruan tinggi khususnya untuk dosen, perlu diarahkan pada pembedayaan dan kewirausahaan dosen (baca budaya “wirausaha” dosen). Tentunya pemberdayaan dosen dalam meningkatkan kualitas mutu pendidikan di lembaga pendidikan, tentu harus dimulai dengan adanya suatu stigma berfikir sebagai landasan logis bagi tenaga pengajar untuk dapat memberikan kontribusinya kepada lembaga pendidikan.

Paradigma tenaga pengajar (dosen) itu harus dimulai dengan melakukan orientasi pendidikan, yaitu : pertama, dari belajar terminal ke belajar sepanjang hayat. Kedua, dari belajar berfokus penguasaan pengetahuan ke belajar holistik, Ketiga, merubah citra hubungan dosen - mahasiswa yang bersifat konfrontatif ke citra hubungan kemitraan, Keempat merubah orientasi dari pengajar yang menekankan pengetahuan skolastik (akademik) ke penekanan keseimbangan fokus pendidikan nilai, Kelima mengubah orientasi dari pola konvensional menuju pola pendekatan teknologi informasi dan budaya. Dan keenam,  dari penampilan tenaga pengajar (dosen) yang terisolasi ke penampilan dalam tim kerja (partnershif kepada institusi/ bukan subordinatif dengan institusi pendidikan),

Dengan paradigma tenaga pengajar tersebut diatas diharapkan nantinya lembaga pendidikan dapat menghadapi berbagai tantangan dan tuntutan yang bersifat kompetitif yang berimplikasi kepada munculnya comparatif advantage terhadap suatu eksistensi lembaga pendidikan di tengah-tengah masyarakat. Sebagai konsekwensinya, maka lembaga atau institusi pendidikan haruslah menyediakan dan menyelenggarakan suatu mekanisme pengelolaan sumber daya dosen yang lebih selektif.

Mekanisme pengelolaan sumber daya dosen (tenaga pengajar) tersebut dapat dilihat dalam konteks pertama, bagaimana sistem perekrutan (recruitment) tenaga pengajar. Kedua. bagaimana membentuk pola persepsi antara kualitas kognitif tenaga pengajar dengan kemampuan beradaptasi pengajar pada kultur dan sistem akademis yang diterapkan lembaga. Sebab banyak kasus terjadi, institusi pendidikan memiliki sumber daya dosen yang baik, namun dosen tersebut tidak cukup baik untuk “tunduk” pada sistem dan aturan yang sudah di tetapkan secara baku oleh institusi pendidikan.

Hal tersebut kebanyakan di justifikasi bahwa seorang dosen (tenaga pengajar) memiliki indepen-desinya dalam memberikan proses pendidikan dan pengajarannya kepada mahasiswa. Oleh karenanya maka di harapkan dalam proses pengelolaan sumber daya dosen dalam suatu institusi pendidikan, kesepahaman persepsi tentang idealisme yang merujuk kepada budaya institusional haruslah senantiasa dipupuk dan terus dilestarikan oleh institusi pendidikan dalam medium komunikasi di segala kesempatan.

Distorsi komunikasilah yang menyebabkan terjadinya prasangka dan asumsi yang keliru terhadap orientasi pengelolaan sumber daya mahasiswa. Ketiga, bagaimana mekanisme kontrol yang diterapkan oleh institusi pendidikan terhadap proses kegiatan belajar - mengajar yang dilaksanakan oleh para dosen. Untuk mengukur sejauhmana konsepsi pendidikan dan pengajaran berjalan efektif, maka eksistensi dosen dalam institusi pendidikan juga mesti di awasi untuk memberikan keyakninan tentang bagaimana kinerja dan produktivitas dosen tersebut. Keempat, bagaimana penghargaan (reward) yang diberikan oleh institusi pendidikan terhadap para tenaga pengajar yang telah memberikan konstruksi positif bagi eksistensi institusi lembaga pendidikan itu sendiri.

Demikian, sekelumit gambaran bagaimana peran strategis dosen dalam perguruan tinggi sehingga dalam pengelolaannya pun tidak mudah. Tidak ada sistem manajemen yang tepat yang dapat diterapkan di semua organisasi. Oleh karena itu, tulisan ini sekedar berbagi dan semoga bisa memberi inspirasi dan dalam implementasinya tentunya disesuaikan dengan kondisi dan situasi dari masing-masing perguruan tinggi. Semoga bermanfaat.(BQST)

tgs MSDM

TUGAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

“OBSERVASI SUMEBR DAYA MANUSIA DI SMKN 4 SURABAYA”

Dosen Pengajar : Hj I.G.A Aju Nita SE M.Si

OLEH :

AGUNG SULISTYO                        078554140

ESTI WULANSARI                         098554030

PUTIH INDUNG AYUNDA            098554111

FAJAR ADITYA PAMUNGKAS    098554128

ROBI PRAYUGO                                      098554130

UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA

FAKULTAS EKONOMI

JURUSAN PENDIDIKAN EKONOMI TATA NIAGA

2011

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Keberadaan SMK yang mulai diperhitungkan dan dilirik masyarakat Indonesia saat ini tentu menuntut standar-standar yang lebih baik dalam segala aspek yang ada, baik system maupun proses operasionalnya. SMK menjadi sebuah solusi pemerintah untuk mengurangi pengangguran yang terus menerus dipromosikan dan digadang-gadang bahwa SMK bukan pilihan kedua, dimana lulusannya saat ini tidak hanya dapat langsung bekerja sebagai tenaga terampil meliankan juga dapat meneruskan ke perguruan tinggi. Sungguh upaya yang baik dalam upaya pengurangan pengangguran namun mengurangi produktifitas mencetak tenaga ahli.

Kualitas dan kompetensi dari SDM SMK Indonesia saat ini baik guru maupun siswa-siswanya mengalami perkembangan dan kemajuan yang cukup pesat sebagai respon terhadap kebutuhan akan pendidikan. System, pola pembelajaran, media dan sarana prasarana terus mengalami perbaikan.

Laporan ini disusun guna mengetahui lebih mendalam kemajuan, pekembangan serta perubahan-perubahan yang dilakukan di SMK. Khususnya hal-hal yang berkaitan dengan Sumber Daya Manusia (SDM). Baik itu program-program yang diperuntukkan bagi guru-guru maupun bagi siswa-sisanya. Laporan disusun berdasarkan observasi dan wawancara di SMK N 4 Surabaya. Peneliti memilih SMK Negeri 4 Surabaya karena SMK Negeri 4 Surabaya salah satu sekolah yang memiliki kompetensi keahlian bisnis manajemen. Di mana kompetensi keahlian tersebut sesuai dengan tujuan dari penelitian.

1.2  Rumusan Masalah

1.      Bagaimanakah sistem seleksi siswa-siswi baru di SMK Negeri 4 Surabaya?

2.      Bagaimanakah sistem pra perekrutan guru  dan staff yang ada di SMK Negeri 4 Surabaya?

3.      Bagaimanakah kualitas lulusan siswa-siswi di SMK Negeri 4 Surabaya ?

4.      Bagaimanakah kualitas guru yang ada di SMK Negeri 4 Surabaya ?

5.      Fasilitas-fasilitas apa yang disediakan di SMK Negeri 4 Surabaya ?

1.3  Tujuan Penelitian

Tujuan diadakan penelitian ini adalah :

1.      Untuk mengetahaui sistem seleksi siswa-siswi baru di SMK Negeri 4 Surabaya.

2.      Untuk mengetahui sistem perekrutan guru dan staff yang ada di SMK Negeri  4 Surabaya.

3.      Untuk mengetahui kualitas lulusan siswa-siswi di SMK Negeri 4 Surabaya.

4.      Untuk mengetahui kualitas guru yang ada di SMK Negeri 4 Surabaya.

5.      Untuk mengetahui fasilitas-fasilitas yang disediakan di SMK Negeri 4 Surabaya.

BAB II

KAJIAN TEORI

2.1 Perencanaan Perekrutan Sumber Daya Manusia

Aspek –aspek dalam proses perencanaan tenaga kerja antara lain :

1.      Persyaratan umum yang meliputi pendidikan dan keterampilan

2.      Kondisi fisik

3.      Status dan syarat tertentu (persediaan untuk ditempatkan dimana saja)

Pentingnya dilakukan perencanaan tenaga kerja :

1.      Melakukan analisis kebutuhan tenaga kerja

2.      Untuk mengantisipasi kebutuhan akan tenaga kerja di masa yang akan datang baik kuantitas maupun kualitas

3.      Memperkirakan penerimaan tenaga kerja dari dalam dan luar organisasi berdasarkan kebutuhan dan kemampuan organisasi

4.      Adanya instrumen sebagai dasar penilaian tenaga kerja yang dibutuhkan dalam suatu organisasi

5.      Mengatasi kelebihan tenaga kerja dalam organisasi

2.2 Proses Seleksi

Proses Seleksi adalah serangkaian langkah khusus yang digunakan untuk memutuskan calon anggota mana yang akan digunakan tenaganya. Proses dimulai ketika calon tenaga kerja melamar pekerjaan dan berakhir dengan keputusan penyewaan.

Proses seleksi merupakan pokok dari manajemen personalia analisis jabatan perencanaan sumber daya manusia dan penarikan temnaga kerja dilakasanakan terutama untuk membantu seleksi pegawai.

Proses seleksi mengandalkan tiga masukan yang bermanfaat yaitu analisis jabatan memberikan uraian dari jabatan – jabatan, persyaratan manusia dan standart pelaksanaan pekerjaan yang diperlukan tiap jabatan. Rencana sumber daya manusia memberitahukan kepada manajer personalia apakah yang mungkin akan terjadi. Yang terakhir calon anggota masukan ini berguna untuk menyesuiakan jabatan mana yang akan di isi oleh calon pegawai.

Langkah – langkah dalam proses seleksi :

1.      Penerimaan pendahuluan pelamar

2.      Ujian jabatan

3.      Wawancara seleksi

4.      Pemeriksaan referensi

5.      Penilaian medis

6.      Wawancara pengawas

7.      Keputusan hasil seleksi

2.3 Pelatihan dan Pengembangan

Tidak dapat disangkal bahwa peningkatan produktifitas kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi mutlak perlu dijadikan sasaran perhatian manajer personalia. Hal tersebut perlu dianggap penting karena :

·         Penelitian dan pengalaman banyak orang menunjukkan potensi para karyawan belum sepenuhnya digali dan dimanfaatkan.

·         Selalu terjadi perubahan dalam proses produksi barang ataupun jasa yang dihasilkan oleh suatu organisasi karena tuntutan perkembangan IPTEK dan tuntutan dari konsumen dalam hal ini produk adalah komponen SDM dalam sekolah dan konsumen adalah perusahaan yang menjadi mitra sekolah maupun bukan mitra sekolah (dunia kerja)

·         Bentuk, jenis, dan intensitas persaingan antara berbagai perusahaan yang mungkin saja meningkat dan ada kalanya berkembang tidak sehat terutama apabila makin banyak perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa yang sejenis dalam hal ini kualitas lulusan siswa.

Secara garis besar pelatihan dan pengembangan memiliki beberapa perbedaan diantaranya pelatihan mempersiapkan orang – orang melaksanakan jabatan – jabatan mereka sekarang sedangkan pengembangan mempersiapkan pegawai untuk jabatan – jabatan untuk dimasa yang akan datang.

2.4 Motivasi dan kepuasan

Fungsi personalia secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh terhadap motivasi pegawai dan kepuasan. Motivasi adalah suatu tugas yang kompleks dan sulit. Motivasi merupakan suatu sistem yang menghubungkan banyak variabel dalam suatu organisasi. Definisi motivasi secara garis besar adalah dorongan dari seseorang untuk mengambil tindakan karena orang tersebut ingin melakukan demikian.  

BAB III

HASIL DAN PEMBAHASAN

SMKN 4 merupakan salah satu SMK Negeri yang ada di Kota Surabaya yang beralamat di Jl. Kranggan 81 – 101 . SMKN 4 memiliki lima (5) kompetensi keahlian. Lima kompetensi keahlian yang ada di SMKN 4 yakni :

1.      Jurusan Akutansi

2.      Jurusan Pemasaran

3.      Jurusan Administrasi Perkantoran

4.      Jurusan Multimedia

5.      Jurusan Pariwisata

Komponen – komponen di dalam SMK Negeri Surabaya sangatlah kompleks. Tidak hanya meliputi siswa dan guru namun juga terdapat beberapa komponen penting di antaranya perusahaan mitra kerja yang jumlahnya ± 20 perusahaan. Tentunya kesemuanya terstruktur dan sudah tersusun secara rapi. Untuk lebih jelasnya peniliti akan mengemukakan struktu organisasi yang sudah di susun SMK Negeri 4 Surabaya pada lampiran gambar.

Penerimaan siswa baru di SMKN 4 mengikuti ketentuan yang  ditetapkan oleh Pemerintah Kota Surabaya. Untuk lulusan tahun sebelumnya diberi kuota 5 % dari total kuota yang disediakan untuk dapat menjadi SMKN 4. Proses seleksi dikelola oleh server pusat yang ada di ITS, dan pihak sekolah tidak perlu lagi menyeleksi calon siswa SMKN 4. Pihak sekolah hanya tinggal menunggu hasil dari  ITS.

Jumlah guru yang ada di SMKN 4 Surabaya ada 92 guru. Jumlah karyawan staff TU dan pesuruh yang ada di SMKN 4 berjumlah 20 orang.

Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar yang kapabel untuk diperkejakan dan oleh suatu organisasi. Proses rekrutmen dimulai pada waktu diambil langkah pelamar dan berakhir ketika para pelamar mengajukan lamarannya. Artinya, secara konseptual dapat dikatakan bahwa langkah yang segera mengikuti proses rekrutmen yaitu seleksi bukan lagi merupakan bagian rekrutmen (Sondang P. Siagian, MPA. 2008 ; 102) untuk perekrutan guru di SMKN 4 Surabaya, baik yang PNS maupun rekrutmen Guru Tidak Tetap (GTT) dilakukan dengan cara pihak SMKN 4 mengajukan kekurangan guru ke DIKNAS kemudian pihak Diknas melakukan perekrutan dan penyeleksian guru untuk ditempatkan di SMKN 4 Surabaya. Sedangkan, perekrutan staff  TU dan pesuruh di SMKN 4 Surabaya dilakukan perekrutan dan penyeleksian oleh pihak SMKN 4 sendiri.

Untuk kualitas lulusan siswa-siswi SMKN 4 Surabaya sebagian besar lulusan SMKN 4 banyak yang bekerja dikarenakan mereka telah memiliki pengalaman sebagaimana yang telah mereka dapatkan selama mereka sekolah. Kompetensi keahlian yang disediakan SMKN 4 umumnya sudah memiliki fasilitas-fasilitas penunjang seperti laboratorium pendukung. Selain bekerja pada industri industri yang ada sebagian lulusan siswa-siswi SMKN 4 Surabaya ada yang berwirausaha dan ada yang melanjutkan ke perguruan tinggi.

Yang dimaksud dengan sistem penilaian prestasi kerja ialah suatu pendekatan dalam hal melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai (Sondang P. Siagian, MPA. 2008 ; 225).  Kualitas guru di SMKN 4 dapat dikatakan baik, hal tersebut dikarenakan dpat dibuktikan dari tingkat kelulusan SMKN 4 yang selalu mencapai kelulusan 100%.

Evaluasi hasil kinerja guru di SMKN 4 dilihat dari :

a.       Kelengkapan administrasi guru

b.      Ada progam monitor visit oleh Kepsek

c.       Apabila terjadi pelanggaran, dilakukan teguran secara lisan terlebih dahulu.

Pelatihan adalah untuk peningkatan kemampuan melaksanakan tugas sekarang dan merupakan investasi jangka pendek, sedangkan pengembangan  merupakan peningkatan kemampuan melaksanakan tugas baru di masa depan dan merupakan investasi sumber daya manusia untuk jangka panjang. Pelatihan dan pengembangan mutlak perlu dilakukan, kemutlakan itu tergambar pada berbagai jenis manfaat yang dapat dipetik daripadanya, baik bagi organisasi, bagi para pegawai maupun bagi penumbuhan dan pemeliharaan hubungan yang serasi antara berbagai kelompok kerja dalam suatu organisasi. Progam pelatihan dan pengembangan guru di SMKN 4 dilakukan dengan cara masing – masing guru membuat media power point tingkat lanjut, dilakukan pelatihan satu kali dalam  setahun dengan cara mendatangkan pembicara dari luar yang bisa memberikan pelatihan. Untuk meningkatkan kualitas guru, tiap – tiap guru harus memilik blog, email, dll. Progam pengembangan untuk Kepala Sekolah dengan cara mengikuti workshop yang diselenggarakan oleh Pemkot atau Pemprov. 

Sarana dan prasarana serta fasilitas yang disediakan oleh pihak sekolah digunakan untuk menunjang kegiatan belajar mengajar. Fasilitas yang disediakanpun juga dapat dijadikan sebuah motivasi belajar siswa. Hal tersebut dikarenakan agar siswa tidak bosan karena proses pembelajaran yang dilakukan tidak hanya mencatat atau hanya mendengar ceramah dari guru.

Fasilitas didalam kelas  yang disediakan oleh oleh pihak SMKN 4 adalah :

a.       OHP

b.      LCD

c.       DVD

d.      Dll.

Sarana pendukung kegiatan KBM adalah :

a.       Bussines Centre

b.      Travel

c.       Bank mini

d.      Koperasi sekolah

e.       Laboratorium untuk masing – masing kompetensi keahlian.

BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1  Kesimpulan

Dari hasil observasi dan wawancara langsung yang dilakukan oleh peneliti dengan pihak narasumber yakni wakil kepala SMK Negeri 4 Surabaya maka peneliti dapat menyimpulkan beberapa point penting yakni :

·         Mengenai bidang msdm di SMK Negeri 4 Surabaya baik tenaga pengajar , wakil-wakil kepala sekolah serta karyawan mendapatkan perhatian yang baik untuk ditingkatkan seperti karyawan-karyawan Tata Usaha minimal adalah lulusan sarjana dan para pengajar atau guru umumnya sudah bergelar Strata 2.  Sedangkan untuk  jabatan wakil kepala sekolah mendapat batas jabatan selama dua periode atau selama delapan tahun masa tahun pelajaran dimana hal ini memungkinkan untuk adanya regenerasi jabatan di SMK Negeri 4 Surabaya.

·         Dalam hal pengelolaan siswa, SMK Negeri 4 Surabaya sudah menerapkan siswa yang baik dimana ada reward dan punishment untuk kelas terbaik atau terburuk selama satu periode. Hal ini merupakan salah satu motivasi bagi siswa-siswi untuk selalu senantiasa kompak menjadikan kelas mereka menjadi kelas terbaik. Selain itu untuk para wali kelas juga terdapat program yang sama dimana ada kriteria tertentu seperti pengelolaan kelas terbaik akan mendapatkan  penghargaan khusus dari pihak sekolah.

·         Di bidang akademik maupun non akademik SMK Negeri 4 Surabaya mempunyai sistem yang baik dalam hal ini terbukti dari banyaknya penghargaan atau piala yang di dapat dari hasil-hasil lomba yang di ikuti sekolah baik di bidang akademik maupun non akademik.

·         Dalam bidang manajerial siswa SMK Negeri 4 Surabaya mempunyai banyak program dan kegiatan seperti bank mini, minimarket, ataupun jasa travel yang sudah bekerja sama dengan banyak perusahaan transportasi  dimana kesemuanya dikelola langsung oleh sekolah melalui siswa-siswi yang merupakan sarana praktek bagi mereka sesuai dengan kompetensi keahlian yang mereka dalami.

4.2 Saran

·         Menambahkan prasarana yang ada terutama untuk kelas  sehingga siswa kelas X tetap bisa masuk pagi dan berkumpul dengan siswa kelas lainnya.

·         Menambah fasilitas guru seperti kapasitas ruang yang lebih besar untuk kantor guru

·         Menyediakan tempat untuk piala penghargaan sebagai wujud menghargai jerih payah siswa dalam memperoleh penghargaan tersebut.

·         Meningkatkan mental dan rasa percaya diri siswa yang masih kurang.

·         Kuantitas ruangan dan kualitas ruangan baik kelas, BMS, Koperasi, kantor guru, kantor kepala sekolah kurang memenuhi standar.

LAMPIRAN GAMBAR

Gambar 1 : Struktur Organisasi yang telah disusun oleh SMK Negeri 4 Surabaya

 

Gbr 2 : Salah Satu bentuk pembelajaran di SMK Negeri 4 Surabaya

Gambar 3 : Laboratorium komputer Salah satu sarana penunjang yang disediakan di SMK Negeri 4 Surabaya dalam kegiatan pembelajaran

Gambar 4 : Piala-piala yang sudah di dapat siswa-siswi SMK Negeri 4 Surabaya baik dalam bidang akademik dan non akademik.

Gambar 5 : Kebijakan Standart Mutu yang diterapkan di SMK Negeri 4 Surabaya sesuai ISO 9001 : 2008

 

Gambar 6 : Sarana Ruang guru yang disediakan di SMK Negeri 4 Surabaya

Gambar 7 : Sarana Penunjang bagi siwa-siswi SMK Negeri 4 Surabaya dalam menunjang kegiatan praktek kerja sesuai dengan kompetensi keahlian yang ada

              

Gambar 8 : “Papan Budaya Malu” merupakan salah satu cara yang di upayakan pihak sekolah untuk memotivasi seluruh komponen sekolah

Gambar 9 : lapangan tempat para siswa berolah raga dimana merupakan salah satu sarana prasarana  penunjang kegiatan belajar mengajar.

 

DAFTAR PUSTAKA

Siagian, P Sondang. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara

Moekijat. 1995. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Bandung: Mandar Maju

Fathoni, Abdurrahmat. 2006 . Organisasi dan Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta: Rineka Cipta